制造外包即制造項目（流程）外包，是指將企業(yè)內部的非核心業(yè)務(wù)流程交給外包服務(wù)公司來(lái)完成，外包公司可以提供人員招募、培訓上崗、生產(chǎn)管理、安全管理、品質(zhì)管理、成本管理、員工調度、員工關(guān)系的整體外包服務(wù)，讓員工在職期間的風(fēng)險得到轉移，使企業(yè)脫離日常繁瑣事務(wù),并把不可控制的風(fēng)險變成可控制的風(fēng)險，把不可控制的成本變成可控制的成本，從而達到幫助企業(yè)降低成本提高利潤;專(zhuān)注于核心事務(wù)，提升核心競爭力。

    生產(chǎn)外包經(jīng)營(yíng)模式已有近兩百年的歷史，但真正發(fā)展是近十多年的事情。隨著(zhù)經(jīng)濟全球化，競爭全球化，許多跨國公司紛紛將制造基地外移到包括中國在內的亞洲區域。如愛(ài)立信將除中國以外的手機生產(chǎn)全部外包給新加坡的Flextronice。寶元鞋業(yè)分別接受耐克、阿迪達斯、匡威的生產(chǎn)外包業(yè)務(wù)。據部門(mén)研究表明，實(shí)施外包戰略可使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本節約9%，生產(chǎn)能力和質(zhì)量平均提高15%左右。

   生產(chǎn)外包結束了自給自足的組織模式，把非核心技術(shù)工藝的大部分外包給別人，而在核心技術(shù)上區別于競爭對手，這已成為全球成功企業(yè)的共同做法。 

   生產(chǎn)外包作為一種全新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，究竟有什么誘人之處，使高層決策者如此趨之若鶩？究其根源，還是因為它改善了傳統生產(chǎn)方式的不足，與傳統生產(chǎn)方式相比有不少優(yōu)越之處。

   傳統上，企業(yè)出于管理和控制的需要，對與產(chǎn)品制造有關(guān)的活動(dòng)和資源一直采取“縱向一體化（vertical integration）”管理模式：或自行行擴大自身規模，或參股到供應商、銷(xiāo)售商企業(yè)，殖民地為其提供原材料、半成品或零部件的企業(yè)形成一種所有權關(guān)系。

   “縱向一體化”在市場(chǎng)環(huán)境相對穩定的情況下尚有一定的合理性，而產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間競爭加劇、全球市場(chǎng)變化莫測的情況下，則顯露出種種缺陷：增加企業(yè)投資負擔；承受基本建設周期長(cháng)等風(fēng)險；迫使企業(yè)從事不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手，如此等等。其結果是分散了整個(gè)企業(yè)的資源和精力，無(wú)法經(jīng)營(yíng)好核心業(yè)務(wù)，削弱了企業(yè)的競爭能力。因此，20世紀80年代以后，國際上越來(lái)越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營(yíng)模式，出現了利用企業(yè)外部資源快速響應市場(chǎng)需求的思想，贏(yíng)得在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競爭優(yōu)勢。 說(shuō)是所謂的“橫向一體化”思想。它形成了一條以企業(yè)為結點(diǎn)的從供應商到制造商再到分銷(xiāo)商的、貫穿所有企業(yè)的“網(wǎng)鏈”。顯然，這些企業(yè)達到同步、協(xié)調運行，才有可能使價(jià)值鏈上的所有企業(yè)都能受益，因此價(jià)值鏈管理的概念應運而生。價(jià)值鏈管理的實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)了顯著(zhù)的效益。