在帶領(lǐng)萬(wàn)寶盛華的15年間（于2015年卸任），喬杰夫（Jeffery Joerres）在外界風(fēng)云變幻之際主動(dòng)求變，不僅拓展了公司的國際業(yè)務(wù)，還進(jìn)入了競爭日益激烈的IT、金融和工程領(lǐng)域的人才市場(chǎng)。

現今已56歲的喬杰夫在美國密爾沃基從事私人投資事業(yè)，在與《哈佛商業(yè)評論》英文版主編艾米·伯恩斯坦（Amy Bernstein）的談話(huà)中，他談到了當今工作的轉變以及應對方法。

HBR：在你看來(lái)，哪些趨勢對勞動(dòng)力影響巨大？

喬杰夫：明顯的，也是在大程度上撼動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的趨勢當屬全球化。近興起的微觀(guān)市場(chǎng)分析可以顯示出經(jīng)過(guò)地理定位的技能池——公司正根據特定地域，開(kāi)發(fā)特定技能。它們可以在馬尼拉設立呼叫中心，事務(wù)處理中心則安置在斯洛伐克首都布拉迪斯拉發(fā)。但在利用既有技能和勞動(dòng)力套利（labor arbitrage，將產(chǎn)業(yè)轉移至勞動(dòng)力價(jià)格低廉的地區，通過(guò)降低人力成本來(lái)提高利潤——譯者注）之后，這些地區的業(yè)務(wù)會(huì )快速成熟，利潤也就隨之枯竭。

假設你在布拉迪斯拉發(fā)找到一些之前未被發(fā)掘、會(huì )多種語(yǔ)言的IT專(zhuān)家，并建立起一個(gè)處理中心。很快你的競爭者就會(huì )追隨你的步伐，到那里榨干技能池并抬高用人成本。換句話(huà)說(shuō)，你開(kāi)始找到的僅屬于自己的處女地成了戰場(chǎng)?，F在勞動(dòng)力套利價(jià)值越來(lái)越少，而且有競爭力的技能也日益匱乏。你又要再次為人才而戰，增加培訓投資，重新回到微觀(guān)市場(chǎng)挖掘這些勞動(dòng)技能。

HBR：挖掘微觀(guān)市場(chǎng)和搜尋傳統技能間有什么區別嗎？

喬杰夫：公司現在做了更多“微觀(guān)踩點(diǎn)”（micro footprinting），這要求你具備游牧式思維：在有需要時(shí)立刻準備好舉家搬遷。另一方面，若你的踩點(diǎn)范圍很大，就意味著(zhù)無(wú)論如何你都要堅守在一個(gè)地區。公司越來(lái)越需要同時(shí)采取兩手措施：建立大型代表處；建立較小的臨時(shí)性業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

人才池的地點(diǎn)也不是固定的。我們發(fā)現，搶手的技能會(huì )出現在某個(gè)（或世界）的不同區域。有段時(shí)間里，尋找IT開(kāi)發(fā)人員的佳地點(diǎn)是波蘭的克拉科夫，后來(lái)因為市場(chǎng)逐漸飽和，就變成了俄羅斯的基輔。這有點(diǎn)像打鼴鼠游戲：技能地點(diǎn)在你眼前快速轉換，永遠不會(huì )固定在某一處，而且轉換速度只會(huì )越來(lái)越快。

當前多數處女地已被開(kāi)墾，只有少數尚未開(kāi)發(fā)。中非顯然就是下一個(gè)技能處女地，但你現在抱著(zhù)極大的勇氣飛去那里。一旦中非已經(jīng)足夠成熟（從勞動(dòng)法的層面來(lái)看），賄賂和黑市問(wèn)題得到解決，其市場(chǎng)也會(huì )開(kāi)始飽和，我們就不能像從前那樣，在人才市場(chǎng)淘到只屬于自己的金子了。

機器人和工作

HBR：機器人真的像某些人說(shuō)的那樣，是對人類(lèi)的巨大威脅嗎？

喬杰夫：人工智能（Artificial intelligence，簡(jiǎn)稱(chēng)AI）和機器人制造對人才市場(chǎng)有一定影響，但它們還沒(méi)有受到廣泛應用。等到一個(gè)機器人的價(jià)格從10萬(wàn)美元降到5000美元，AI也有更精準的語(yǔ)音識別，而且能夠根據上下文語(yǔ)境，在沒(méi)有人類(lèi)干預的情況下預測并回答問(wèn)題時(shí)，必會(huì )引起人才市場(chǎng)的慌亂。

HBR：機器人將如何引發(fā)人才市場(chǎng)的慌亂？

喬杰夫：人們普遍認為，生產(chǎn)率提升對人才市場(chǎng)有益——雖然員工會(huì )暫時(shí)與新工作對接不上，但他們能較快地學(xué)會(huì )所需技能。但在我們現在所處的時(shí)代背景下，我認為這個(gè)觀(guān)點(diǎn)不成立。如今，員工與技能需求間的脫節比以前快得多，所以被淘汰、打擊的員工也比以前更多了。

從很多方面來(lái)說(shuō)，美國當前的情況和19世紀初很像——當時(shí)出現了首批擔心機器會(huì )搶走自己工作的勒徳分子（the Luddites）。我們面對現實(shí)，那就是當機器人制造和AI具備規模，得到廣泛應用，價(jià)格合理而且便于理解、使用時(shí)，大批員工將失去工作，而且來(lái)不及準備從事與之前截然不同的職業(yè)。這將給我們機構帶來(lái)多重困難和挑戰。

建設和領(lǐng)導未來(lái)勞動(dòng)力

HBR：組織如何在不了解未來(lái)需求的情況下，確保自己擁有契合未來(lái)趨勢的技能？

喬杰夫：多數公司不得不在舊權力世界運營(yíng)，也就是說(shuō)它們不斷完成核心業(yè)務(wù)中繁瑣的工作。然而當前環(huán)境瞬息萬(wàn)變，未來(lái)趨勢難以預測，所以這些公司還要做好競爭準備。我們知道，未來(lái)需要的技能既要經(jīng)得起時(shí)間考驗，又要能應對多重挑戰，比如解決問(wèn)題的能力和在流動(dòng)團隊中工作的能力——但你又很難確切指出這些技能都包括什么。如果為了保持組織擁有領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，而發(fā)展這種“敏捷”的能力，那么組織可以按照要求，開(kāi)發(fā)更有針對性，更明確的技能。但沒(méi)人知道這些技能具體是什么。

然而公司往往無(wú)法讓人才戰略支撐起經(jīng)營(yíng)戰略。多數公司能很好地預測3年，或者有可能5年后的變化，但它們沒(méi)有將所作預測與自己未來(lái)需要的技能聯(lián)系起來(lái)。它們沒(méi)考慮自己的戰略將如何改變銷(xiāo)售隊伍、工程骨干和后勤管理者。部分原因是公司的投資者們不要求公司具備人才戰略——他們只在乎經(jīng)營(yíng)戰略。真正的公司，特別是那些曾受過(guò)重創(chuàng )的大型公司（比如埃森哲和IBM在全球的各個(gè)公司），都很擅長(cháng)結合人才和經(jīng)營(yíng)戰略。因為它們已經(jīng)總結出在多個(gè)市場(chǎng)的生存之道，而且為了更好地服務(wù)客戶(hù)，還在不斷尋求新方法。它們的客戶(hù)自己卻不太擅長(cháng)將兩種戰略相結合。

HBR：對想要完善人才戰略的公司，你有什么建議？

喬杰夫：當前多數公司的業(yè)務(wù)都在多個(gè)領(lǐng)域以不同速度開(kāi)展，所以設定多個(gè)工作模式，并在實(shí)際工作中應用這些模式。比如眾包就可以作為一種模式，遠程制造、技術(shù)或事務(wù)處理中心是另一種模式，臨時(shí)工轉全職也算一種模式。我的意思是，你不知道3到5年后你會(huì )需要什么，但如果你在多個(gè)工作模式中都磨練了技能，就能夠適當調整不同模式的進(jìn)度，從而在短時(shí)間內得到自己所需。這就將是成功與失敗的區別所在。

從多方面看，人才市場(chǎng)周期就像產(chǎn)品生命周期，而在當前很多情況下，兩者都是捆綁在一起的。以移動(dòng)電話(huà)為例：這類(lèi)產(chǎn)品需求大，利潤低，產(chǎn)品生命周期十分短。這就會(huì )深刻影響到人才市場(chǎng)。你不會(huì )有數年時(shí)間發(fā)展你需要的人才隊伍。等太久的話(huà)，你就會(huì )失望。

HBR：保持員工及時(shí)轉換、調整并不容易，特別是對大型傳統企業(yè)而言。

喬杰夫：這些公司的問(wèn)題在于它們深受自身發(fā)展的限制。有很多次我都看到大型企業(yè)想變得更敏捷，但它們被自身文化和中層管理者牽制。這兩大障礙不僅沒(méi)有給多種工作模式足夠支持，還將其視為對自身管理權責的威脅。

但顯然你不能全盤(pán)否定自身文化。你要找到改善方法，為員工提供可以學(xué)習和自我調整的文化。這是可行的，前提是你不斷消除那些曾經(jīng)，現在已成為障礙的行為，比如已經(jīng)不能敏捷的命令與控制式行為。15年前，管理者掌握知識，但現在系統把控信息。做出這樣的轉變并不簡(jiǎn)單。

HBR：我們怎樣展開(kāi)培訓，才能管理好你描述的員工隊伍？

喬杰夫：放眼未來(lái)，將行為榜樣化比培訓更為重要。公司依然須有領(lǐng)導力培訓，只不過(guò)這些培訓會(huì )不斷改進(jìn)。我記得自己參加的堂培訓課，前一周都在講績(jì)效評估和薪酬管理——就是人事管理章程。但現在管理者并不需要學(xué)習這些了。

歸根結底，你要保持警惕，確保所在組織杜絕所有影響自身靈活性、敏捷性和學(xué)習調整能力的行為。作為領(lǐng)導，你應表現得像個(gè)家長(cháng)。你不能簡(jiǎn)單說(shuō)一句：“這些是我制定的章程——現在遵守規定吧?！蹦銜r(shí)刻都要當好一名楷模，表現出你的責任心——永遠如此。這種領(lǐng)導力模式非常辛苦。

HBR：但回報是長(cháng)久的競爭優(yōu)勢，對嗎？

喬杰夫：的確如此?；貓蠊倘缓?，但不是二元的。二元意味著(zhù)，變化不會(huì )持續發(fā)生，而你突然得到所有好處。但外界變化只會(huì )愈加迅猛，你也要不斷提速。永遠不要滿(mǎn)足于現狀，雖然這會(huì )讓你感到沮喪。我們什么時(shí)候能不再談效率這件事？答案是永遠不可能。

人們仍在說(shuō)，我們還處在上次經(jīng)濟衰退的恢復期。從經(jīng)濟學(xué)角度看，我能理解，但在公司里使用這種語(yǔ)言并不高明。好說(shuō)：“各位同仁，事情就是這樣了，將來(lái)也不會(huì )比現在強多少。所以還是享受我們現在所做的事情。我們一起開(kāi)心奮斗，一起走向勝利?！边@才是成功的秘訣。這樣說(shuō)意味著(zhù)外界變化將更迅速，所以公司用其他方法拆解工作才能跟上變化。拆解工作并不是新鮮事——想一想外包呼叫中心、照片中的人臉識別，或使用承包商。但動(dòng)態(tài)拆解是新出現的，而且將來(lái)會(huì )成為強制性的手段。根據技能的適應性和重要性，迅速轉變工作地點(diǎn)的能力將成為競爭優(yōu)勢。

戰略溝通和員工激勵的工作將更加艱難，同時(shí)也愈發(fā)重要。因為員工的情感會(huì )受到一定打擊：他們很可能感覺(jué)自己被捉弄了，而當管理層在溝通中表現得反復無(wú)常、遮遮掩掩時(shí)，他們會(huì )更受傷。